Livre 1 = Les SAVOIR ETRE
- 1. Soyons civilisés
- 2. Montrons l'exemple en toutes circonstances
- 3. N'abusons pas de notre position / de notre pouvoir
- 4. Exerçons l'autorité avec équilibre & sans être trop présent
- 5. Restons cohérent, calme et si possible toujours d’égale humeur
- 6. Soyons optimiste et enthousiaste
- 7. Cultivons le doute & fuyons les certitudes
- 8. Jetons-nous à l'eau
- 9. Apprenons et désapprenons
- 10. Soyons créatif
- 11. Soyons "pro-actifs" et non "réactifs"
- 12. Travaillons sérieusement... mais sans se prendre au sérieux
- 13. Nous ne devons pas vouloir nous faire aimer par nos équipes
- 14. Soyons loyaux
- 15. Partons d'un a priori de confiance
- 16. Ecoutons ... mais écoutons Réellement
- 17. Communiquons, comuniquons, communiquons avec nos équipes.
- 18. Soyons équitabe plus qu'égalitaire
- 19. Acceptons et même encourageons les différences
1. Soyons civilisés
Une évidence et pourtant….
Comportons-nous toujours en personnes bien élevées,
respectueuses des personnes et respectueuses des règles élémentaires de civilité et de politesse
Traiter tout le monde de la même manière :
-de la maman qui vient chercher un club de gym pour sa fille au président d’une Fédération française
-du préfet au contractuel de l’accueil, en passant par la femme de ménage
Tâchons, en outre, en interne, de passer autant de temps avec les uns qu’avec les autres
Pour les partenaires extérieurs ou usagers :
Ne pas oublier que nous sommes payés par les impôts du contribuable-usager
Dans un pays où les fonctionnaires sommes considérés comme des privilégiés, voire des parasites : être à leur disposition, avec courtoisie
Mais au-delà : être efficace (la courtoisie ne suffit pas : on doit bien plus à nos usagers)
Associations et collectivités locales sont nos partenaires (et donc, nos « cohéritiers » au sens étymologique, avec qui on doit partager des missions) et non le bras armé de notre politique.
Certains collègues des ex-ddass ne partagent pas toujours la même vision du « travailler AVEC » se considèrent comme les donneurs d’ordre à des opérateurs maintenus sous perfusion.
Nous (JS) avec nos aides qui plafonnent, dans les meilleurs des cas, à 10%, ne pouvions pas faire l’économie d’un véritable partenariat « gagnant-gagnant » dans le respect mutuel, ce qui nous oblige à susciter leur motivation par la persuasion, pour mobiliser leur adhésion et non en donnant les ordres d’un financeur à 90 %.
Les enjeux ne sont certes pas les mêmes et dans le champ du social stricto sensu, les associations répondent à des appels d’offre pour exécuter une commande publique alors que dans le champ JS, nous invitons les associations et collectivités locales à créer du loisir « accessoire »…
Du coup, les associations souhaiteraient que la conception JS du partenariat fasse tâche d’huile.
C’est d’autant plus notre devoir que nous sommes souvent les Délégués Départementaux à la Vie Associative et à ce titre garants du respect de la liberté associative : nous ne devons pas instrumentaliser les associations mais les considérer comme nos partenaires.
Respecter le principe de la démocratie associative, c’est aussi s’adresser officiellement au président (l’élu des adhérents) plutôt qu’au directeur (le salarié) de la structure (ce que font rarement nos collègues des ex-ddass, trustant le discours entre techniciens, confisquant le pouvoir des élus et instaurant parfois un mode de relation institutionnelle pas très loin de la maltraitance !)
2. Montrons l'exemple en toutes circonstances
Longtemps, le petit chef a pensé que son statut lui conférait des droits et avantages particuliers (dont il abusait) :
En réalité, il lui donne surtout des devoirs et notamment celui de l’exemplarité.
Le temps du patron, donneur d’ordres phallocrate, qui s’autorisait tout du seul fait de son statut est révolu et une telle attitude serait aujourd’hui une grossière erreur.
On ne peut exiger une chose de son équipe si on n’est pas soi-même irréprochable sur cette question.
Quelle crédibilité d’un discours sur l’interdiction de fumer dans les bureaux si vous fumez vous-même dans le vôtre ?
Comme en pédagogie (la meilleure des pédagogies est l’exemplarité, non ?)
On obtient de nos équipes ce qu’on montre soi-même, on n’est pas crédible si on demande une chose …qu’on ne respecte pas soi-même.
Nous n’aurons notre légitimité que sur notre exemplarité.
Pas forcément en travaillant plus que tous (encore un mythe qui a fait long feu)
Mais par un comportement irréprochable, par exemple, en :
-arrivant à l’heure aux rendez-vous ou réunions,
-respectant le règlement intérieur (ou alors, faire modifier le règlement s’il ne nous convient pas)
-ayant, en toutes circonstances, un comportement respectueux de l’autre (politesse, attention, loyauté..)
- ayant une ligne de conduite claire & cohérente
-faisant preuve d’une éthique solide dans toutes les situations
-étant garant d’une bonne ambiance et d’un esprit de coopération
-n’écoutant et a fortiori en ne colportant pas les ragots
On est ainsi plus crédible dans nos attentes, a fortiori dans notre champ de l’Education/Citoyenneté des Jeunes et de l’Education par le sport ;
Soyons nous-mêmes éduqués!
Les passe-droit & privilèges que l’on s’accorderait seraient les pires ennemis de notre crédibilité & seront immanquablement des alibis à nos agents
qui justifieront ainsi leurs propres écarts de conduite (ce qui, dans le genre « raté » serait plutôt réussi).
En réalité, il lui donne surtout des devoirs et notamment celui de l’exemplarité.
Le temps du patron, donneur d’ordres phallocrate, qui s’autorisait tout du seul fait de son statut est révolu et une telle attitude serait aujourd’hui une grossière erreur.
On ne peut exiger une chose de son équipe si on n’est pas soi-même irréprochable sur cette question.
Quelle crédibilité d’un discours sur l’interdiction de fumer dans les bureaux si vous fumez vous-même dans le vôtre ?
Comme en pédagogie (la meilleure des pédagogies est l’exemplarité, non ?)
On obtient de nos équipes ce qu’on montre soi-même, on n’est pas crédible si on demande une chose …qu’on ne respecte pas soi-même.
Nous n’aurons notre légitimité que sur notre exemplarité.
Pas forcément en travaillant plus que tous (encore un mythe qui a fait long feu)
Mais par un comportement irréprochable, par exemple, en :
-arrivant à l’heure aux rendez-vous ou réunions,
-respectant le règlement intérieur (ou alors, faire modifier le règlement s’il ne nous convient pas)
-ayant, en toutes circonstances, un comportement respectueux de l’autre (politesse, attention, loyauté..)
- ayant une ligne de conduite claire & cohérente
-faisant preuve d’une éthique solide dans toutes les situations
-étant garant d’une bonne ambiance et d’un esprit de coopération
-n’écoutant et a fortiori en ne colportant pas les ragots
On est ainsi plus crédible dans nos attentes, a fortiori dans notre champ de l’Education/Citoyenneté des Jeunes et de l’Education par le sport ;
Soyons nous-mêmes éduqués!
Les passe-droit & privilèges que l’on s’accorderait seraient les pires ennemis de notre crédibilité & seront immanquablement des alibis à nos agents
qui justifieront ainsi leurs propres écarts de conduite (ce qui, dans le genre « raté » serait plutôt réussi).
3. N'abusons pas de notre position / de notre pouvoir
On sous-estime souvent l’intimidation que l’on peut générer vis-à-vis de nos équipes, du simple fait de notre statut.
En conséquence : rester simple et simplement accessible.
Inutile de vouloir créer une distance supplémentaire : elle existera du fait même de notre position dans l’organigramme .
Travaillons au contraire pour la mise en confiance de notre équipe (vis-à-vis d’elle-même et vis-à-vis de vous).
Utilisons le pouvoir de manière sensible (en tout pas, pas celui du statut) et faisons preuve d’indulgence et de tolérance envers nos équipes
Trouvons l’équilibre entre une proximité nécessaire & une « distance » malgré tout indispensable
-Ni copain comme cochon (même si, dans la famille JS, cela marche mieux qu’ailleurs, vous aurez, dans vos équipes, de plus en plus d’agents venant d’autres ministères, avec d’autres cultures et une trop grande proximité peut mettre mal à l’aise certains de nos collaborateurs)
-Ni chefaillon autoritaire (l’attitude du petit roquet qui flippe, en réalité)
La responsabilisation, la confiance et l’encouragement de nos équipes sont non seulement plus respectueuses de la personne mais sont, en outre, beaucoup plus productives que l’autoritarisme ou le « management » par la peur.
En conséquence : rester simple et simplement accessible.
Inutile de vouloir créer une distance supplémentaire : elle existera du fait même de notre position dans l’organigramme .
Travaillons au contraire pour la mise en confiance de notre équipe (vis-à-vis d’elle-même et vis-à-vis de vous).
Utilisons le pouvoir de manière sensible (en tout pas, pas celui du statut) et faisons preuve d’indulgence et de tolérance envers nos équipes
Trouvons l’équilibre entre une proximité nécessaire & une « distance » malgré tout indispensable
-Ni copain comme cochon (même si, dans la famille JS, cela marche mieux qu’ailleurs, vous aurez, dans vos équipes, de plus en plus d’agents venant d’autres ministères, avec d’autres cultures et une trop grande proximité peut mettre mal à l’aise certains de nos collaborateurs)
-Ni chefaillon autoritaire (l’attitude du petit roquet qui flippe, en réalité)
La responsabilisation, la confiance et l’encouragement de nos équipes sont non seulement plus respectueuses de la personne mais sont, en outre, beaucoup plus productives que l’autoritarisme ou le « management » par la peur.
4. Exerçons l'autorité avec équilibre & sans être trop présent
Mais assumons quand même notre rôle
Ne soyons ni autoritaire, ni laxiste, soyons souple mais montrons la voie
Soyons participatif mais sans fuir pour autant les responsabilités
Autant faire rentrer le dentifrice sorti dans son tube ? Voir…
Ne soyons ni autoritaire, ni laxiste, soyons souple mais montrons la voie
Soyons participatif mais sans fuir pour autant les responsabilités
Autant faire rentrer le dentifrice sorti dans son tube ? Voir…
Les équipes demandent un manager, même peu interventionniste, mais qui montre le cap.
D’ailleurs, intervenons le moins possible, à bon escient et dans le respect de l’autonomie des agents.
Laissons en effet nos équipes travailler à leur convenance (dans le respect, malgré tout, d’un minimum de règles…et encore, si possible, édictées avec elles).
« C’est parce que je ne la dirige pas « rênes courtes » que Jolly Jumper reste mon fidèle et dévoué partenaire »
Lucky Luke, philosophe US du XIX ème
En fait, il s’agit la plupart du temps de les laisser bosser, tout en étant à leur disposition, en cas de besoin ; leur montrer formellement qu’on est à leur disposition et ne pas se contenter de la politique de la « porte ouverte ».
N’intervenons que pour donner une correction, une inflexion ou un souffle nouveau
N’intervenons que pour donner une correction, une inflexion ou un souffle nouveau
« Le meilleur arbitre est celui qu’on ne voit pas »
(Thierry Rolland, philosophe français de TF1 et supporter du PSG)
(Thierry Rolland, philosophe français de TF1 et supporter du PSG)
Assurons-nous simplement que nos objectifs (partagés) seront atteints et ne chipotons pas sur la méthode, sauf si, évidemment, dans certains cas, la méthode est plus importante que l’objectif, qui n’est alors qu’un prétexte.
5. Restons cohérent, calme et si possible toujours d’égale humeur
Rien ne déstabilise plus les équipes qu’un patron girouette,
qu’on ne sait comment prendre d’un matin à l’autre
Cohérent ne veut pas dire identique avec tous :qu’on ne sait comment prendre d’un matin à l’autre
On doit adapter notre attitude, nos propos à nos interlocuteurs :
-parler foot (même du PSG, pour rigoler) ou ciné avec certains et pas avec d’autres,
-plaisanter plus avec certains qu’avec d’autres… (attention, les blagues sur le PSG ne sont comprises que par les initiés).
6. Soyons optimiste et enthousiaste
Si les cadres sup ne le sont pas, qui le sera ?
C’est un devoir mais c’est aussi le meilleur moyen de mobiliser les énergies de nos équipes.
C’est un devoir mais c’est aussi le meilleur moyen de mobiliser les énergies de nos équipes.
(Ce n’est pas avec l’abattage d’un Panda sous Témesta que l’on secouera nos équipes)
La mode est au cynisme et au pessimisme, certes…Raison de plus !
Les cadres A sommes payés pour être positifs, enthousiastes et, je dirais, utopiques.
L’attitude optimiste et enthousiaste est la meilleure qui soit pour entraîner nos équipes. S’il est vrai qu’on n’est pas responsable de la tête qu’on a, il n’en demeure pas moins que l’on est responsable de la tête qu’on fait.
Si on a du mal (ce qui serait légitime, vu le contexte et nos responsabilités) : Forçons-nous ….et cela viendra !
(selon le célèbre principe de la fonction qui crée l’organe… ou du geste qui créé le sentiment : essayez, vous verrez)
La mode est au cynisme et au pessimisme, certes…Raison de plus !
Les cadres A sommes payés pour être positifs, enthousiastes et, je dirais, utopiques.
« Si nos aïeux n’avaient pas été utopiques … nous serions surement encore à peindre des mammouths sur les parois de nos grottes »
(entendu à la buvette du PSG)
Débordons d’énergie, transmettons une image positive et optimiste, « battante » (même si ce terme est devenu ringard, voire carrément négativement connoté),(entendu à la buvette du PSG)
L’attitude optimiste et enthousiaste est la meilleure qui soit pour entraîner nos équipes. S’il est vrai qu’on n’est pas responsable de la tête qu’on a, il n’en demeure pas moins que l’on est responsable de la tête qu’on fait.
Si on a du mal (ce qui serait légitime, vu le contexte et nos responsabilités) : Forçons-nous ….et cela viendra !
(selon le célèbre principe de la fonction qui crée l’organe… ou du geste qui créé le sentiment : essayez, vous verrez)
« Je préfère vivre en optimiste et me tromper, plutôt que de vivre en pessimiste pour le seul plaisir d’avoir eu raison »
Milan Kundera
7. Cultivons le doute & fuyons les certitudes
…Mais le doute intelligent et constructif, pas le doute inhibant.
Acceptons de (presque) tout remettre en cause.
Boris Cyrulnik, l’inventeur ou le vulgarisateur du concept de la « résilience » qui a vécu, enfant, des scènes d’épuration, en 1945, en a tiré cette conclusion (incertaine, forcément) que les gens qui ont des certitudes sont dangereux alors que ceux qui doutent le rassurent, car c’est là un signe de réflexion et donc d’intelligence (enfin, il croit mais n’en est pas sûr…ha ha ha…)
Lutte contre l’échec scolaire, insertion par le sport, pratiques d’entraînement, engagement des « jeunes »… de quoi sommes-nous sûr, hein, de quoi ?
Acceptons de (presque) tout remettre en cause.
Boris Cyrulnik, l’inventeur ou le vulgarisateur du concept de la « résilience » qui a vécu, enfant, des scènes d’épuration, en 1945, en a tiré cette conclusion (incertaine, forcément) que les gens qui ont des certitudes sont dangereux alors que ceux qui doutent le rassurent, car c’est là un signe de réflexion et donc d’intelligence (enfin, il croit mais n’en est pas sûr…ha ha ha…)
Lutte contre l’échec scolaire, insertion par le sport, pratiques d’entraînement, engagement des « jeunes »… de quoi sommes-nous sûr, hein, de quoi ?
8. Jetons-nous à l'eau
Ne pas attendre de tout savoir pour y aller …sinon, on n’y va jamais.
C’est en forgeant qu’on devient forgeron (mais pas en tâchant qu’on devient tâcheron).
J’ai trop connu de jeunes collègues (inspecteurs, cadres techniques) brillants mais n’osant pas se lancer.
Alors qu’en y allant tranquillement mais avec confiance, une sorte de cercle vertueux se met en place, une spirale d’auto-renforcement qui permet d’avancer de projets en projets.
L’action (et donc le résultat) stimule la confiance en soi, qui stimule elle-même l’action…
Pardon pour ce petit couplet de psychologie positive primaire made in USA mais il est indispensable d’aller de l’avant et de se jeter assez vite (mais avec un filet de sécurité, malgré tout)
Attention à la paralysie de la perfection ! !
Le mieux étant l’ennemi du bien, mieux vaut commencer petit & avancer peu à peu, lentement mais sûrement et ne pas attendre d’avoir conçu un plan ultra bétonné sur le papier.
Si vous avez du mal ou pensez ne pas réussir : là encore, forcez-vous à jouer le bon manager.
Et vous le deviendrez : la bonne vielle méthode Coué de l’auto suggestion fait toujours des miracles.
Enfiler le costume, adopter le rôle …et le reste suivra
C’est en forgeant qu’on devient forgeron (mais pas en tâchant qu’on devient tâcheron).
J’ai trop connu de jeunes collègues (inspecteurs, cadres techniques) brillants mais n’osant pas se lancer.
Alors qu’en y allant tranquillement mais avec confiance, une sorte de cercle vertueux se met en place, une spirale d’auto-renforcement qui permet d’avancer de projets en projets.
L’action (et donc le résultat) stimule la confiance en soi, qui stimule elle-même l’action…
Pardon pour ce petit couplet de psychologie positive primaire made in USA mais il est indispensable d’aller de l’avant et de se jeter assez vite (mais avec un filet de sécurité, malgré tout)
Attention à la paralysie de la perfection ! !
Le mieux étant l’ennemi du bien, mieux vaut commencer petit & avancer peu à peu, lentement mais sûrement et ne pas attendre d’avoir conçu un plan ultra bétonné sur le papier.
Si vous avez du mal ou pensez ne pas réussir : là encore, forcez-vous à jouer le bon manager.
Et vous le deviendrez : la bonne vielle méthode Coué de l’auto suggestion fait toujours des miracles.
Enfiler le costume, adopter le rôle …et le reste suivra
9. Apprenons et désapprenons
Soyons humble.
La « difficulté » de l’inspecteur (notamment celui issu du concours externe) consiste en partie à devoir encadrer, animer des équipes composées d’agents qui en savent plus que lui (en savoirs, en savoirs faire et en savoirs être). Mais très vite, vous allez trouver quelle valeur ajoutée vous pouvez apporter à l’équipe, ne serait-ce qu’en n’ayant pas la tête dans le guidon des dossiers à suivre, en prenant de la hauteur.
D’ailleurs, cette soi-disant difficulté n’en est en réalité pas une, ce serait même un atout, permettant de ne pas tomber et se dévoyer dans un rôle d’expert technique.
Le manager ne doit (surtout) pas tout savoir mais il doit savoir s’adapter.
Flexibilité : une situation nouvelle appelle une solution nouvelle.
L’humilité impose aussi de ne pas s’obstiner par orgueil : savoir renoncer & reconnaître ses erreurs.Flexibilité : une situation nouvelle appelle une solution nouvelle.
10. Soyons créatif
Sachons sortir des sentiers battus quand c’est nécessaire.
Nous devons pouvoir rassurer et donc stabiliser les équipes mais aussi bousculer les habitudes.
C’est parfois la meilleure, voire LA SEULE façon de résoudre un problème. Considérer le problème sous un autre angle, même iconoclaste.
Et sollicitons la créativité de tous.
Trop souvent, en effet, a fortiori dans l’Administration, en pilotage automatique, on reproduit des schémas immuables : mettons l’imagination au pouvoir!
Stabiliser ne veut pas dire gérer le statu quo : nous devons savoir entraîner nos équipes vers des projets, des défis, des ambitions (ce qui est d’ailleurs la meilleure manière de fédérer et de dynamiser une équipe).
Etre constamment en mouvement & ne pas supporter le statu quo.
Chercher toujours à faire mieux & à se perfectionner soi-même ; ne pas se reposer (ou alors pas trop longtemps) sur ses lauriers.
Faisons preuve d’audace & prenons des risques : élan, enthousiasme & courage pour aller de l’avant.
Sachons se débarrasser des vieilles règles inutiles
Savoir revisiter les procédures.
Se poser la question de leur légitimité avec un regard extérieur & sans a priori.
Pourquoi faisons-nous ceci et pourquoi le faisons nous ainsi ?
Cette démarche est plus facile quand on arrive en poste, même en sortant de la fac.
Mais attention : ne pas vouloir tout casser pour le plaisir d’imposer vos marques dés votre arrivée.
Faire l’exercice avec un regard critique mais au sens clinique du terme, sans jugement a priori
et en essayant de comprendre les enjeux actuels d’un processus, mais aussi son histoire : de vieilles procédures ont aussi parfois leurs raisons d’être et peuvent se révéler les meilleures.
Ce n’est pas parce qu’ « on a toujours fait comme cela » :
-que la méthode est bonne et qu’elle ne doit pas être améliorée
-que la méthode est mauvaise et qu’elle doit être jetée : certaines anciennes procédures sont justifiées
Si une simplification ou une régularisation s’impose : associer tous les agents (ou les principaux concernés, du moins) à cette démarche de recherche d’une nouvelle procédure : le résultat n’en sera que meilleur et la méthode renforcera l’esprit d’équipe.
C’est aussi l’intérêt de la mutation des cadres : un œil neuf qui permet de voir différemment les systèmes mis en place par votre prédécesseur et/ou ses équipes.
Mais ne pas opérer de changement dans la précipitation ; prendre de la hauteur & revenir aux fondamentaux :
Avoir à l’esprit les objectifs finaux de notre action permet de voir clair sur les éventuelles modifications… non pas à apporter, j’insiste, mais à PROPOSER.
Savoir faire preuve de créativité, d’innovation, d’imagination, voire d’iconoclastie
Et encourager vos équipes à mettre aussi « l’imagination au pouvoir », en montrant soi-même l’exemple.
Nous devons pouvoir rassurer et donc stabiliser les équipes mais aussi bousculer les habitudes.
C’est parfois la meilleure, voire LA SEULE façon de résoudre un problème. Considérer le problème sous un autre angle, même iconoclaste.
Et sollicitons la créativité de tous.
Trop souvent, en effet, a fortiori dans l’Administration, en pilotage automatique, on reproduit des schémas immuables : mettons l’imagination au pouvoir!
Stabiliser ne veut pas dire gérer le statu quo : nous devons savoir entraîner nos équipes vers des projets, des défis, des ambitions (ce qui est d’ailleurs la meilleure manière de fédérer et de dynamiser une équipe).
Etre constamment en mouvement & ne pas supporter le statu quo.
Chercher toujours à faire mieux & à se perfectionner soi-même ; ne pas se reposer (ou alors pas trop longtemps) sur ses lauriers.
Faisons preuve d’audace & prenons des risques : élan, enthousiasme & courage pour aller de l’avant.
Sachons se débarrasser des vieilles règles inutiles
Savoir revisiter les procédures.
Se poser la question de leur légitimité avec un regard extérieur & sans a priori.
Pourquoi faisons-nous ceci et pourquoi le faisons nous ainsi ?
Cette démarche est plus facile quand on arrive en poste, même en sortant de la fac.
Mais attention : ne pas vouloir tout casser pour le plaisir d’imposer vos marques dés votre arrivée.
Faire l’exercice avec un regard critique mais au sens clinique du terme, sans jugement a priori
et en essayant de comprendre les enjeux actuels d’un processus, mais aussi son histoire : de vieilles procédures ont aussi parfois leurs raisons d’être et peuvent se révéler les meilleures.
Ce n’est pas parce qu’ « on a toujours fait comme cela » :
-que la méthode est bonne et qu’elle ne doit pas être améliorée
-que la méthode est mauvaise et qu’elle doit être jetée : certaines anciennes procédures sont justifiées
Si une simplification ou une régularisation s’impose : associer tous les agents (ou les principaux concernés, du moins) à cette démarche de recherche d’une nouvelle procédure : le résultat n’en sera que meilleur et la méthode renforcera l’esprit d’équipe.
C’est aussi l’intérêt de la mutation des cadres : un œil neuf qui permet de voir différemment les systèmes mis en place par votre prédécesseur et/ou ses équipes.
Mais ne pas opérer de changement dans la précipitation ; prendre de la hauteur & revenir aux fondamentaux :
Avoir à l’esprit les objectifs finaux de notre action permet de voir clair sur les éventuelles modifications… non pas à apporter, j’insiste, mais à PROPOSER.
Savoir faire preuve de créativité, d’innovation, d’imagination, voire d’iconoclastie
Et encourager vos équipes à mettre aussi « l’imagination au pouvoir », en montrant soi-même l’exemple.
"Break the rules", comme disait Reebok.
11. Soyons "pro-actifs" et non "réactifs"
N’attendons pas les ordres : faisons des propositions!
(C’est ce que l’inconscient collectif administratif attend des inspecteurs JS : des cadres de projets, d’impulsion, d’imagination plus que des gestionnaires)
Stoppons la machine de temps en temps, au moins une fois par semaine
Se projeter dans l’avenir & anticiper pbs & solutions pour éviter le stress du travail dans l’urgence .
Réguler les exigences dans le temps / Eviter les sollicitations anarchiques
Par ailleurs, ne nous laissons pas polluer par de nombreux collègues qui pleurent un passé révolu et s’accrochent désespérément aux branches de l’arbre « JS » des années 80, souvent enjolivé, du reste.
Au passage : Il faut savoir gérer une sorte de schizophrénie avec intelligence car nous sommes :
(C’est ce que l’inconscient collectif administratif attend des inspecteurs JS : des cadres de projets, d’impulsion, d’imagination plus que des gestionnaires)
Stoppons la machine de temps en temps, au moins une fois par semaine
pour une sorte d’arrêt sur image.
Pour ne pas se laisser bouffer par la pression du quotidien,
pour ne pas se laisser balloter par les évènements, les échéances mais au contraire les anticiper,
voire les créer soi-même : être acteur du changement.
Pour ne pas se laisser bouffer par la pression du quotidien,
pour ne pas se laisser balloter par les évènements, les échéances mais au contraire les anticiper,
voire les créer soi-même : être acteur du changement.
Se projeter dans l’avenir & anticiper pbs & solutions pour éviter le stress du travail dans l’urgence .
Réguler les exigences dans le temps / Eviter les sollicitations anarchiques
En cette période de profonde mutation administrativo-institutionnelle,
ne nous contentons pas de nous adapter ni même d’accompagner le changement :
n’attendons pas le futur mais construisons-le ou du moins, participons activement à sa construction.
ne nous contentons pas de nous adapter ni même d’accompagner le changement :
n’attendons pas le futur mais construisons-le ou du moins, participons activement à sa construction.
Par ailleurs, ne nous laissons pas polluer par de nombreux collègues qui pleurent un passé révolu et s’accrochent désespérément aux branches de l’arbre « JS » des années 80, souvent enjolivé, du reste.
Au passage : Il faut savoir gérer une sorte de schizophrénie avec intelligence car nous sommes :
- un citoyen, qui peut ne pas toujours se retrouver dans la réforme voire la politique gouvernementale et qui pourra s’exprimer le moment venu (dans les urnes ou, entre temps, dans la rue)
- un cadre A+ de l’Administration, qui doit appliquer une politique…votée par la représentation nationale (le Parlement, ce qu’on a parfois tendance à oublier quand on veut jouer les fonctionnaires censeurs)
La démocratie, ce n’est pas (ou alors pas forcément) : « ses idées au pouvoir »
Mais celles de la majorité… que nous devons respecter.
Mais celles de la majorité… que nous devons respecter.
« Ce qu’il y a de bien avec le futur, c’est qu’il n’arrive pas d’un seul coup »
Abraham Lincoln (copain de Lucky Luke)
Abraham Lincoln (copain de Lucky Luke)
J’irai même plus loin : il dépend en partie de nous : Ne pleurnichons pas au bord de la route.
Avançons et même : construisons nous-mêmes une partie du chemin.
12. Travaillons sérieusement... mais sans se prendre au sérieux
Etre consciencieux mais relativiser, notamment les enjeux.
Sauf cas particulier (crise sanitaire, accident en accueil collectif de mineurs ou dans un club, mise à l’abri d’urgence de SDF…) on peut (on doit) travailler en riant et en encourageant le rire.
Manier l’humour, ne serait-ce, parfois, que pour décongestionner une situation.
Travailler dans une ambiance sereine, détendue et dans la bonne humeur offre plusieurs avantages :
Amusons-nous …(et amusons nos équipes).
Attention : il ne s’agit pas de jouer tous les jours au clown mais d’impulser un climat de convivialité et de bonne humeur.
Une étude américaine (avez-vous remarqué que les études socio-psychologiques sont toujours américaines, canadiennes ou scandinaves ? c’est vrai que cela fait moins sérieux si l’on cite une étude moldave ou azerbaïdjanaise ; ils ont pourtant bien des universités et des chercheurs, eux aussi)
Une étude américaine, donc, a récemment démontré (important aussi le « récemment », car cela ne fait pas très sérieux de citer une étude de l’Antiquité gréco-romaine et pourtant, en matière de pédagogie ou de motivation des hommes, on n’a pas inventé grand-chose depuis Platon ou Socrates –excellent joueur de l’équipe de foot du Brésil en 1986, du reste).
Une étude américaine, donc, (je vais y arriver) a révélé que les entreprises les plus performantes étaient celles où les cadres cultivaient une sorte de joie de travailler, de plaisir à accomplir son job dans la bonne humeur et ce, indépendamment de la difficulté de la tâche (véridique)
Plus facile à Jeunesse et Sports que si on travaillait aux Pompes funèbres.
Et même dans nos nouvelles administrations et services interministériels re-configurés, nous (les cadres sup « Jeunesses et sports - 1ère langue ») avons une sorte de « devoir » de bonne humeur.
Sauf cas particulier (crise sanitaire, accident en accueil collectif de mineurs ou dans un club, mise à l’abri d’urgence de SDF…) on peut (on doit) travailler en riant et en encourageant le rire.
Manier l’humour, ne serait-ce, parfois, que pour décongestionner une situation.
Travailler dans une ambiance sereine, détendue et dans la bonne humeur offre plusieurs avantages :
- On ne vient pas au bureau en souliers de plomb
- Nos équipes sont plus efficaces : moins stressées, plus détendues, elles peuvent donner le meilleur d’elles-mêmes
Amusons-nous …(et amusons nos équipes).
Attention : il ne s’agit pas de jouer tous les jours au clown mais d’impulser un climat de convivialité et de bonne humeur.
Une étude américaine (avez-vous remarqué que les études socio-psychologiques sont toujours américaines, canadiennes ou scandinaves ? c’est vrai que cela fait moins sérieux si l’on cite une étude moldave ou azerbaïdjanaise ; ils ont pourtant bien des universités et des chercheurs, eux aussi)
Une étude américaine, donc, a récemment démontré (important aussi le « récemment », car cela ne fait pas très sérieux de citer une étude de l’Antiquité gréco-romaine et pourtant, en matière de pédagogie ou de motivation des hommes, on n’a pas inventé grand-chose depuis Platon ou Socrates –excellent joueur de l’équipe de foot du Brésil en 1986, du reste).
Une étude américaine, donc, (je vais y arriver) a révélé que les entreprises les plus performantes étaient celles où les cadres cultivaient une sorte de joie de travailler, de plaisir à accomplir son job dans la bonne humeur et ce, indépendamment de la difficulté de la tâche (véridique)
Plus facile à Jeunesse et Sports que si on travaillait aux Pompes funèbres.
Et même dans nos nouvelles administrations et services interministériels re-configurés, nous (les cadres sup « Jeunesses et sports - 1ère langue ») avons une sorte de « devoir » de bonne humeur.
Nous venons de plus petites équipes, plus souples, plus réactives, moins formelles, moins hiérarchisées (une hiérarchie en râteau plutôt qu’en pyramide) très majoritairement composées d’équipes de cadres A et enfin, souvent animées d’une sorte d’esprit de camaraderie sportive : montrons l’exemple !
Anecdote authentique :
Pascal, agent de l’ex-ddass, réussit son concours d’inspecteur ddass quitte la DDCSPP de la Charente pour intégrer la DRJSCS de Poitiers, côtoyant plus de 100 agents qu’il ne connaît pas, provenant pour partie de l’ex-DRJS & pour partie de l’ex-DRASS ; 15 jours après, je le re-croise dans le train : il me raconte son quotidien et me pose une colle :
« Vous savez comment je reconnais les ex-JS des ex-Ddass, quand je croise les collègues dans les couloirs ou en réunion ?
-Non
- Les anciens « Jeunesse & Sports » sont ceux qui ont le sourire ! » (sic !!)
Anecdote authentique :
Pascal, agent de l’ex-ddass, réussit son concours d’inspecteur ddass quitte la DDCSPP de la Charente pour intégrer la DRJSCS de Poitiers, côtoyant plus de 100 agents qu’il ne connaît pas, provenant pour partie de l’ex-DRJS & pour partie de l’ex-DRASS ; 15 jours après, je le re-croise dans le train : il me raconte son quotidien et me pose une colle :
« Vous savez comment je reconnais les ex-JS des ex-Ddass, quand je croise les collègues dans les couloirs ou en réunion ?
-Non
- Les anciens « Jeunesse & Sports » sont ceux qui ont le sourire ! » (sic !!)
13. Nous ne devons pas vouloir nous faire aimer par nos équipes
... Mais aimons-les quand même.
Même si (depuis 1968 ?) on cultive parfois inconsciemment une sorte de culpabilisation du pouvoir et/ou de l’autorité, il faut malgré tout assumer son rôle.
On n’est pas obligé de tout faire non plus pour se faire détester mais notre motivation ne doit pas être la recherche « d’amour » de nos équipes.
Nos cadres et administratifs attendent de nous : écoute, disponibilité puis des consignes claires (élaborées avec eux) mais pas de démagogie.
Préférons être respectés dans notre rôle qu’aimés :
Comment ? Notamment et principalement en respectant nous-mêmes chaque membre de notre équipe.
Arrêtons de nous comporter comme si on avait qqe chose à prouver, ou alors, à soi-même, et encore…
On n’est pas obligé de tout faire non plus pour se faire détester mais notre motivation ne doit pas être la recherche « d’amour » de nos équipes.
Nos cadres et administratifs attendent de nous : écoute, disponibilité puis des consignes claires (élaborées avec eux) mais pas de démagogie.
Préférons être respectés dans notre rôle qu’aimés :
Comment ? Notamment et principalement en respectant nous-mêmes chaque membre de notre équipe.
Arrêtons de nous comporter comme si on avait qqe chose à prouver, ou alors, à soi-même, et encore…
14. Soyons loyaux
vis à vis de nos supérieurs (directeur, préfet, ministre…)
Sans vouloir pour autant justifier toutes les décisions ou les systèmes les plus stupides, nous avons un devoir de loyauté
-Contrairement à ce qu’on pourrait croire de prime abord, critiquer nos supérieurs dans leur dos est démagogique et nous décrédibilise à moyen terme
-D’un autre côté, tout gober et demander à nos équipes de tout bénir …nous décrédibilise aussi
Nous avons donc un devoir de loyauté et d’obéissance… mais également un devoir de dignité et d’intelligence.
Il est toujours possible d’appliquer intelligemment une mesure idiote (cf infra).
A défaut, mieux vaut tenter de faire évoluer la commande auprès du donneur d’ordre que de la critiquer auprès de ses équipes.
Et s’il s’avère impossible de faire évoluer une décision idiote, on fait avec mais sans pleurnicher et on passe à autre chose .
Rappel juridique (et hypothèse d’école, du moins je l’espère) : un fonctionnaire peut ne pas appliquer une décision et, dans une certaine mesure,
A LE DEVOIR de ne pas appliquer un ordre qui serait…" manifestement illégal et de nature à compromettre gravement un intérêt public".
vis-à-vis de chacune de vos collaborateurs
ex : Ne vous plaignez d’un collaborateur à un autre collaborateur, à l’un de vos collègues ou de vos supérieurs.
Sans vouloir pour autant justifier toutes les décisions ou les systèmes les plus stupides, nous avons un devoir de loyauté
-Contrairement à ce qu’on pourrait croire de prime abord, critiquer nos supérieurs dans leur dos est démagogique et nous décrédibilise à moyen terme
-D’un autre côté, tout gober et demander à nos équipes de tout bénir …nous décrédibilise aussi
Nous avons donc un devoir de loyauté et d’obéissance… mais également un devoir de dignité et d’intelligence.
Il est toujours possible d’appliquer intelligemment une mesure idiote (cf infra).
A défaut, mieux vaut tenter de faire évoluer la commande auprès du donneur d’ordre que de la critiquer auprès de ses équipes.
Et s’il s’avère impossible de faire évoluer une décision idiote, on fait avec mais sans pleurnicher et on passe à autre chose .
Rappel juridique (et hypothèse d’école, du moins je l’espère) : un fonctionnaire peut ne pas appliquer une décision et, dans une certaine mesure,
A LE DEVOIR de ne pas appliquer un ordre qui serait…" manifestement illégal et de nature à compromettre gravement un intérêt public".
vis-à-vis de chacune de vos collaborateurs
ex : Ne vous plaignez d’un collaborateur à un autre collaborateur, à l’un de vos collègues ou de vos supérieurs.
Ne pas prendre un subordonné à partie pour le faire témoin de notre déception vis-à-vis d’un autre !
Traiter directement, avec fermeté mais diplomatie, humanisme et…CALME, le pb avec l’intéressé :
Traiter directement, avec fermeté mais diplomatie, humanisme et…CALME, le pb avec l’intéressé :
- Etablir un plan d’action si nécessaire
- A l’occasion, impliquer l’agent problématique dans un travail de groupe, voire, mieux, lui confier la responsabilité du projet
- Dans tous les cas, traiter le pb ou le comportement et sans atteinte à la personne
En outre, sauf exception (un membre de l’équipe particulièrement tordu) un manager qui critique son équipe, c’est un ouvrier qui critiquerait ses outils
Or, de la même manière qu’il n’y a pas de mauvais outils (encore que)…et qu’il n’y a que de mauvais ouvriers… (re-encore que…) Il n’y aurait pas de mauvaises équipes, mais que de mauvais managers ???
Un agent qui pose pb est souvent un agent qui souffre d’un manque de reconnaissance : son problème peut souvent se résoudre en lui confiant une responsabilité.
vis-à-vis de ses pairs, les autres chefs de service
Comme vous n’êtes pas seulement chef d’un service mais aussi membre de l’équipe de direction : vous devez être solidaire de celle-ci. La tentation est forte, en « grosse » administration, de monter les services les uns contre les autres : il faut coûte que coûte empêcher vos équipes de jouer ce jeu puéril et suicidaire (ex : facile pour un service opérationnel, service d’objectif (ou service « métier ») de taper sur le Secrétariat Général (souvent démagogiquement stigmatisé comme le bouc émissaire de nos propres carences organisationnelles).
Or, de la même manière qu’il n’y a pas de mauvais outils (encore que)…et qu’il n’y a que de mauvais ouvriers… (re-encore que…) Il n’y aurait pas de mauvaises équipes, mais que de mauvais managers ???
Un agent qui pose pb est souvent un agent qui souffre d’un manque de reconnaissance : son problème peut souvent se résoudre en lui confiant une responsabilité.
vis-à-vis de ses pairs, les autres chefs de service
Comme vous n’êtes pas seulement chef d’un service mais aussi membre de l’équipe de direction : vous devez être solidaire de celle-ci. La tentation est forte, en « grosse » administration, de monter les services les uns contre les autres : il faut coûte que coûte empêcher vos équipes de jouer ce jeu puéril et suicidaire (ex : facile pour un service opérationnel, service d’objectif (ou service « métier ») de taper sur le Secrétariat Général (souvent démagogiquement stigmatisé comme le bouc émissaire de nos propres carences organisationnelles).
15. Partons d'un a priori de confiance
En 22 ans d’encadrement, au total, de 120 cadres différents : seulement 4 agents m’ont grugé (ou tenté de le faire) et encore, 2 cette année (des ex-ddass, pas habitués à nos méthodes JS ?).
Mieux vaut être dupé de temps en temps par excès de confiance que de ne jamais faire confiance.
En revanche : il est important de se mettre au clair sur les modalités de travail en commun, pour éviter les quiproquos (ex : le cadre pensant que l’inspecteur ne lui fait pas confiance alors que l’inspecteur pensait que le cadre ne voulait pas de responsabilités !).
Expérience Rosenthal / Pygmalion : la confiance en l’agent met celui-ci en situation de réussite.
Allez chercher sur Wikipédia, je ne vais pas tout vous raconter : 1968 Expérience Rosenthal : des instits valorisant des élèves qu’on leur présente comme meilleurs, alors qu’en fait…pas du tout !
Le bon manager sait qu’un agent en confiance peut dépasser ce qu’il tenait lui-même pour ses limites, il doit donc le mettre en confiance & donc avoir lui-même confiance en cette personne :
Délégation, Ecoute, Reconnaissance, Valorisation
Autant d’éléments, qui, en chaîne, constituent une sorte de cercle vertueux de la réussite du management
Attention, cette confiance demande néanmoins un accompagnement, un engagement de tous les instants : elle n’implique pas déresponsabilisation ou distanciation du manager .
Mieux vaut être dupé de temps en temps par excès de confiance que de ne jamais faire confiance.
En revanche : il est important de se mettre au clair sur les modalités de travail en commun, pour éviter les quiproquos (ex : le cadre pensant que l’inspecteur ne lui fait pas confiance alors que l’inspecteur pensait que le cadre ne voulait pas de responsabilités !).
Expérience Rosenthal / Pygmalion : la confiance en l’agent met celui-ci en situation de réussite.
Allez chercher sur Wikipédia, je ne vais pas tout vous raconter : 1968 Expérience Rosenthal : des instits valorisant des élèves qu’on leur présente comme meilleurs, alors qu’en fait…pas du tout !
Le bon manager sait qu’un agent en confiance peut dépasser ce qu’il tenait lui-même pour ses limites, il doit donc le mettre en confiance & donc avoir lui-même confiance en cette personne :
Le bon leader doit donc « tout simplement » révéler ses agents, réveiller leur potentiel
Ainsi, s’il y a confiance, il y a naturellement :Délégation, Ecoute, Reconnaissance, Valorisation
Autant d’éléments, qui, en chaîne, constituent une sorte de cercle vertueux de la réussite du management
Attention, cette confiance demande néanmoins un accompagnement, un engagement de tous les instants : elle n’implique pas déresponsabilisation ou distanciation du manager .
16. Ecoutons ... mais écoutons Réellement
Rares sont les personnes qui écoutent réellement.
Trop souvent, nous préparons notre réplique au lieu … de se concentrer totalement sur les propos de notre interlocuteur
Alors que nous devrions l’écouter avec une réelle empathie a fortiori quand il s’agit de nos agents !
Pour cela, il faut créer les conditions d’un réel dialogue : se montrer disponible, y compris (surtout ?) à la cafète, dans les couloirs…
Très souvent, les agents pensent que le chef de service ne prend pas en compte leur avis : si on ne peut pas toujours suivre les idées de nos agents, leur montrer néanmoins que nous les avons entendus, que nous avons pris en compte leurs propos et leur expliquer ensuite en quoi nous ne pouvons (le cas échéant) pas les suivre.
Une telle attitude éviterait bien des crispations voire conflits nés de quiproquos ou de sentiment de n’être pas écouté.
Soyons disponible…mais soyons réellement disponible
Trop souvent, nous préparons notre réplique au lieu … de se concentrer totalement sur les propos de notre interlocuteur
Alors que nous devrions l’écouter avec une réelle empathie a fortiori quand il s’agit de nos agents !
Pour cela, il faut créer les conditions d’un réel dialogue : se montrer disponible, y compris (surtout ?) à la cafète, dans les couloirs…
Très souvent, les agents pensent que le chef de service ne prend pas en compte leur avis : si on ne peut pas toujours suivre les idées de nos agents, leur montrer néanmoins que nous les avons entendus, que nous avons pris en compte leurs propos et leur expliquer ensuite en quoi nous ne pouvons (le cas échéant) pas les suivre.
Une telle attitude éviterait bien des crispations voire conflits nés de quiproquos ou de sentiment de n’être pas écouté.
Soyons disponible…mais soyons réellement disponible
Avoir une attitude de considération, d’attention & de valorisation (mais sans condescendance)
Ne pas oublier que tout individu a besoin de signes d’attention & de reconnaissance & surtout, avec sincérité & empathie, en « se mettant à la place » de l’interlocuteur.
Savoir être une oreille patiente & qui ne juge pas, qui entend les sentiments comme les mots & même une oreille qui aide celui qui parle à mieux se comprendre lui-même.
Ne sommes pas des psychanalystes : on n’a donc pas à décrypter ce qui se cache parfois derrière leurs mots (ou leurs silences) mais n’oublions pas que parfois, le seul fait de se savoir réellement écouter suffit à nos besoins.
Il peut également être intéressant de questionner nos équipes sur votre rôle personnel, sur notre complémentarité, sur votre valeur ajoutée, voire, sur votre style de management :
J’ai pour ma part très souvent pratiqué le « qu’attendez-vous de moi ? » et, après une phase de stupéfaction (« euuuuhhhh…Hein ??? ») l’exercice est prolifique (en outre, il vous met à l’abri de remontées négatives pour quelques temps puisqu’en principe, on a pris en compte leurs demandes…mais pas de Machiavélisme, j’ai dit !)
Ce « 360 ° » est toutefois à manier avec précaution et si possible en petit comité. Et surtout, ne pas forcément tout remettre en cause si d’aventure l’agent ne se retrouve pas du tout : il peut y voir à prendre, mais aussi à laisser dans ce « feed-back »…
Encourageons la critique en interne, libérons la parole.
On progressera beaucoup plus vite et on améliorera nos organisations si on facilite, voire suscite, les critiques de nos équipes y compris envers la façon dont j’assume mon rôle.
Ne pas oublier que tout individu a besoin de signes d’attention & de reconnaissance & surtout, avec sincérité & empathie, en « se mettant à la place » de l’interlocuteur.
Savoir être une oreille patiente & qui ne juge pas, qui entend les sentiments comme les mots & même une oreille qui aide celui qui parle à mieux se comprendre lui-même.
Ne sommes pas des psychanalystes : on n’a donc pas à décrypter ce qui se cache parfois derrière leurs mots (ou leurs silences) mais n’oublions pas que parfois, le seul fait de se savoir réellement écouter suffit à nos besoins.
Il peut également être intéressant de questionner nos équipes sur votre rôle personnel, sur notre complémentarité, sur votre valeur ajoutée, voire, sur votre style de management :
J’ai pour ma part très souvent pratiqué le « qu’attendez-vous de moi ? » et, après une phase de stupéfaction (« euuuuhhhh…Hein ??? ») l’exercice est prolifique (en outre, il vous met à l’abri de remontées négatives pour quelques temps puisqu’en principe, on a pris en compte leurs demandes…mais pas de Machiavélisme, j’ai dit !)
Ce « 360 ° » est toutefois à manier avec précaution et si possible en petit comité. Et surtout, ne pas forcément tout remettre en cause si d’aventure l’agent ne se retrouve pas du tout : il peut y voir à prendre, mais aussi à laisser dans ce « feed-back »…
Encourageons la critique en interne, libérons la parole.
On progressera beaucoup plus vite et on améliorera nos organisations si on facilite, voire suscite, les critiques de nos équipes y compris envers la façon dont j’assume mon rôle.
17. Communiquons, comuniquons, communiquons avec nos équipes.
Maintenons les personnels parfaitement informés.
En fait : autant que possible, en ne censurant que ce qui risque d’être anxiogène :
Organiser des temps de communication « montante » et « descendante ».
Exprimer clairement sa pensée, en toute simplicité, en allant à l’essentiel et sans circonlocutions.
Distribuer/partager l’info : encore un mythe que seuls les managers aussi ringards et poussiéreux qu’inefficaces prennent pour une réalité, à savoir : que faire de la rétention d’information accroîtrait leur pouvoir. Ccela ne rassure que les timorés.
Il est très important, pour être suivi, que mon équipe comprenne ce qui motive mes décisions
En fait : autant que possible, en ne censurant que ce qui risque d’être anxiogène :
Organiser des temps de communication « montante » et « descendante ».
Tous les problèmes au bureau (ou presque tous)
viennent d’une absence (ou d’une mauvaise) communication
viennent d’une absence (ou d’une mauvaise) communication
Exprimer clairement sa pensée, en toute simplicité, en allant à l’essentiel et sans circonlocutions.
Distribuer/partager l’info : encore un mythe que seuls les managers aussi ringards et poussiéreux qu’inefficaces prennent pour une réalité, à savoir : que faire de la rétention d’information accroîtrait leur pouvoir. Ccela ne rassure que les timorés.
Il est très important, pour être suivi, que mon équipe comprenne ce qui motive mes décisions
Donc : on décide ensemble, on explique et on ré-explique, avec patience et tolérance
Communiquons notre vision avec Cohérence & Répétition
Cohérence :
Ainsi, le personnel sait à quoi s’attendre, il voit la logique de l’action de tous les membres de l’équipe, tournés vers un objectif commun
Répétition :
Ne pas se limiter aux temps officiels pour réaffirmer sa vision.
Dés qu’une occasion se présente, revenir dessus & surtout : avoir des actes en cohérence.
Et à force de le répéter, non seulement « j’imprime » l’esprit de mon équipe ….mais le mien aussi !
Communiquons notre vision avec Cohérence & Répétition
Cohérence :
Ainsi, le personnel sait à quoi s’attendre, il voit la logique de l’action de tous les membres de l’équipe, tournés vers un objectif commun
Répétition :
Ne pas se limiter aux temps officiels pour réaffirmer sa vision.
Dés qu’une occasion se présente, revenir dessus & surtout : avoir des actes en cohérence.
Et à force de le répéter, non seulement « j’imprime » l’esprit de mon équipe ….mais le mien aussi !
18. Soyons équitabe plus qu'égalitaire
Nos agents étant tous différents, il est illusoire de croire que nous pourrons tous les traiter de manière identique.
Certains auront par exemple + besoin d’un accompagnement que d’autres :
Certains auront par exemple + besoin d’un accompagnement que d’autres :
- l’un veut nous rendre compte de son action tous les jours,
- l’autre une fois par mois…
Aller vers une convergence et pas forcément une seule et même attitude identique pour tous.
Certains auront besoin d’être poussés, d’autres, d’être freinés.
Gardons en ligne de mire une attitude constante et cohérente … mais en s’adaptant aux attentes ou besoins de nos agents.
Il est également possible de demander à chaque agent, individuellement, comment il se situe dans notre relation, ce qu’il pense de notre collaboration, de la fréquence de nos rencontres, etc…
Certains auront besoin d’être poussés, d’autres, d’être freinés.
Gardons en ligne de mire une attitude constante et cohérente … mais en s’adaptant aux attentes ou besoins de nos agents.
Il est également possible de demander à chaque agent, individuellement, comment il se situe dans notre relation, ce qu’il pense de notre collaboration, de la fréquence de nos rencontres, etc…
19. Acceptons et même encourageons les différences
Spontanément, on a du mal à travailler avec des personnes différentes de nous, qui ne fonctionnent par exemple pas comme nous :
Rien ne serait pire et plus sclérosant qu’une équipe de moutons clonés (déjà des moutons…)
L’intelligence d’un groupe vient de ses différences et donc, de sa complémentarité.
Des imaginatifs, des prudents, des impulsifs, des réfléchis, des sensibles, des froids comme un PC
Au-delà du cliché, ces différences sont une force pour la création d’une solution la + complète (sauf au PSG, évidemment, qui ne répond pas aux règles habituelles de fonctionnement d’un groupe) .
- qui foncent alors qu’on préfère réfléchir,
- qui semblent tergiverser à l’infini alors qu’on pense qu’il est temps de foncer,
- qui montent des « systèmes » alors qu’on est plus intuitif,
- qui ne veulent pas s’écarter d’un iota de la circulaire alors qu’on est +tot sur l’esprit du texte…
Rien ne serait pire et plus sclérosant qu’une équipe de moutons clonés (déjà des moutons…)
L’intelligence d’un groupe vient de ses différences et donc, de sa complémentarité.
Des imaginatifs, des prudents, des impulsifs, des réfléchis, des sensibles, des froids comme un PC
Au-delà du cliché, ces différences sont une force pour la création d’une solution la + complète (sauf au PSG, évidemment, qui ne répond pas aux règles habituelles de fonctionnement d’un groupe) .